华丽、残酷、悲情、圆满。2008年3月21日晚上，由中国人续写最后一章的意大利著名歌剧《图兰朵》在北京国家大剧院首演，以上场景次第呈现。作为庆祝奔驰C级国产轿车在北京奔驰－戴克公司正式生产的一项活动，将近2000名嘉宾应邀观看了这部中国版普契尼的歌剧。

    经典的中国化，中国化的经典；奔驰中国造，中国造的奔驰。这在外界看来是场极富象征意味的推广活动。坐在观众席上的高级观众徐和谊或许想得更多。如果换上这位北京汽车工业控股有限责任公司的掌门人，他会不会冒死去猜图兰朵公主那三个不能猜出便让猜谜人人头落地的谜语呢？

“剪刀手”徐和谊 

    答案不言自明。自2006年10月入主北汽以来，徐和谊便开始了改革北汽的一系列激烈动作，那三个谜语的谜底也在他实际的行动中被一一揭示。他已经开始用“希望”和“热血”这前两个谜底来改变第三个谜底——冷酷的“图兰朵”——现实中一盘散沙、竞争力欠佳的北京汽车工业。

    2005年，北汽制定了这样的“十一五”发展规划：到2010年实现汽车产能150万辆，产销130万辆，自主品牌产销量不低于60%，20%的产品进入国际市场，成为首都经济高端产业和现代制造业的重要支柱产业，力争进入世界500强！

    2008年过完新年，徐和谊将这个计划变成了历史，新的规划目标是：到“十一五”末期，形成200万辆产能，实现180万辆产销，其中自主品牌达到60%，进入世界500强。同时在180万辆产销当中，要有30%以上的产品出口到国际市场。

    按照这样的产销计划，北汽2008年就要实现产销100万辆的目标，这意味着2010年为实现180万辆的产销目标，北汽要每年都保持在40%以上的高增长率。这几乎是个不可能的任务。徐和谊为自己下了个大大的注。

    “人来到世上，在人生的长河中，要留下一点痕迹，这样，人的一生就没有虚度。”30多年前听到的这句话，徐和谊一直谨记在心。他说：“我理解的‘留下一点痕迹’，不就是对社会、对人类，对你所从事的工作做出贡献吗？”

    《图兰朵》歌剧中反复咏唱的“谜语有三个，生命只有一次”的曲调或许能令这位51岁的钢铁汉子心有所动。现在，这可能是他人生中成就一番事业最重要的一次机会了。

    1982年，徐和谊从北京钢铁学院(现为北京科技大学)冶金工艺专业毕业后进入首钢。在首钢15年，他获得了“拼命三郎”的外号。尔后，他调任北京市委工业工委副书记、市经委副主任。2002年6月，他成为北京市委、市政府最为看重的北京现代汽车公司的董事长，开始了北京轿车工业项目的创业。

    在北京现代筹建初期，徐和谊把自己的行李卷搬到了厂区旁边的林河开发区。面对厂区一人多高的杂草，他亲自带领大家清理杂草，500把镰刀搞创业。工厂筹建、公司注册、资金筹措、人才招聘等大量工作，都在他和同仁惊人的毅力和超负荷运转中一一解决。从无到有，从小到大，这家与韩国现代汽车的合资公司仅仅用了4年时间就成为一家拥有30万辆产能的整车企业，创造了一度为业界传颂的“现代速度”。

    但是也就是这短短4年时间，使徐和谊完全明白“现代速度”背后的各种酸甜苦辣，明白了北京汽车工业的各种酸甜苦辣。早在2004年国家新的汽车产业政策颁布时，同时还是北汽控股副董事长的徐和谊就已经为北汽的明天未雨绸缪。他在当时的一篇论文中旗帜鲜明地指出了北京汽车工业的策略是：对外联盟、兼并，对内实现一体化。

    徐和谊认识到，当时北汽的对外联盟伙伴关系极其脆弱，而内部的一体化则更是因为“先有儿子（子公司）、后有老子（控股公司）”的关系而无从谈起。这样的局面将使北汽在汽车业竞争的大浪中被淘汰出局的命运不可避免。

    2006年10月10日，徐和谊升任北汽控股董事长，他一统北京汽车工业天下的战略终于有了真正落地的机会。将近1年半时间以来的工作充分证明了他快刀斩乱麻的铁血精神，充分证明了他不仅是北京汽车工业，亦是中国汽车工业一名少有的剪刀手。在他的铁腕之下，尽管驶向未来的航程依然暗礁密布，但是至少，北汽这艘大船终于把航向调整到了正确的地方。

    在2008年4月的北京车展上，北汽控股将发布“北京”牌乘用车的LOGO，并同时推出两款北京牌中高级轿车的概念车。“作为我们自主创新开发出来的北京牌轿车，应该是一个高品质的车，能够代表北京这个城市形象的。”徐和谊说。

    2003年，在北京现代成功运作之后，扬眉吐气的北汽在北京东南三环盖起了新的办公楼，并自豪地给它取名“北京汽车大厦”。从前门附近的老楼搬往崭新的写字楼，这是北汽迈上新台阶的一个标志性事件。根据徐和谊的规划，2010年前，北汽将把总部搬往顺义，那里将是北汽的研发、生产和办公相对集中的汽车城。

    2008年的春天，徐和谊在接受《汽车商业评论》独家访问时说：“咱们就是慢慢干，我非让国内的几大集团，我们的伙伴们刮目相看北汽。”

    先有“儿子”后有“老子”

    如果追溯“一汽”、“二汽”或者“上汽”的前身，众所周知，它们分别来自于一个单一的汽车或者拖拉机企业，但是要对“北汽”进行一下名词解释，就会发现，北汽迄今为止的所有问题都能从上面找到源头。

    所谓北汽，它的前身不是单一的由朱德总司令题写厂名的北京汽车制造厂，还包括北京内燃机厂、北京齿轮厂、北京第二汽车制造厂等众多互相之间没有瓜葛的汽车和零部件企业。以粗话论之，就是先有“儿子”，后有“老子”。

    这个“老子”现在叫做北京汽车工业控股有限责任公司。截至2006年底，它拥有全资、控股和参股企业32个，员工4万多人。表面看起来，北汽控股颇为风光，但是在徐和谊接任北汽控股董事长之前，实际上它却不能真正对“儿子”发号施令。

    北汽控股旗下最引人关注的4个整车生产企业中，北京现代和北京奔驰－戴克是合资公司，而占据北京现代50%股份的中方是北京汽车投资公司，其中北汽控股则以41.58%的股权控股北汽投。

    而北汽控股旗下的另外两家整车生产企业——生产商用车的北汽福田和生产越野车的北京汽车制造厂有限公司则更不在它的直接控制下。

    前者，北汽控股对之属于间接控股，因为它只直接持有其3.94%的股份，其全资子公司北京汽车摩托车联合制造公司则持有32%的股份，而更实际的控制权则在北汽福田总经理王金玉手中；后者，北汽控股则占有它33%的股份，北汽摩老职工姚长生成立的北汽装配厂则对北汽有限绝对控股。

    至于北汽控股旗下其他与汽车有关的产业，基本上都处于青黄不接、等待倒闭的阶段。“老子”对其根本就是惟恐避之不急。

    北京汽车工业的结构曾被比喻为“一个头、两条胳膊、三条腿”。“一个头”是由市长任组长、副市长任副组长的北京汽车工业领导小组；“两条胳膊”是北汽控股和北汽投；“三条腿”则是北京现代、北京奔驰和福田汽车。

    如前所说，“三条腿”基本是各走各的路。先前的北汽控股的董事长，能控制的只有北京奔驰，对其他两家没有足够的影响力。北京现代由北汽投资掌握，北汽福田基本是由王金玉说了算。如果说北汽有限是第四条腿的话，因为它是民营控股，更是不在能够管控之列。

    由于旗下企业基本都是各自为政，互不来往，因此，在全国所有的汽车公司中，北汽是最为怪异的一家公司。儿子不是老子生的，也就不听老子的话。这是一个原因，但却并非是根本的原因。

    2000年，先前捏出来的北京汽车工业集团总公司改制为北京汽车工业控股责任公司，这被认为是徐和谊的前任上任后主持的第一项改革。

    他提出了“三个转变”的思想——即从生产经营为主转变为资产经营为主，从发展第二产业到二三产业并重，从行政管理转变为派产权代表管理。

    根据这样的想法，改制后的北汽控股不再管下属企业的具体生产经营，而是以产权所有者的身份向所属企业派任董事、经理，通过企业董事会影响企业的发展。而北汽控股主要负责北京汽车工业的宏观规划和战略布局安排。

    不能说如此做法没有道理。1993年9月，北京汽车摩托车联合制造公司总经理与前来寻求合作的山东诸城机动车辆厂厂长王金玉一拍即合，对方资产并入北汽摩，新公司进入农用车领域，再而进入商用车领域。

    1996年8月，北汽摩公司以优质资产发起成立了北汽福田股份有限公司，并于1998年上市，摆脱了国有体制的约束。

    北汽福田一节节长大，北汽摩在一点点缩小，当时的北汽控股董事长说,一般上市公司都是被母体侵犯得多，而北汽摩则是把母体奉献出去，让上市公司轻装前进。

    上市公司确实是轻装前进了，但是母体对它的控制力则越来越弱，而作为间接控股的北汽控股对它的控制力更是鞭长莫及，所谓的通过派任董事或者经理在董事会影响企业发展的想法只能变成一种说法。

    如此做法并非新鲜。1983年5月5日，北汽摩前身北京汽车制造厂经过近4年谈判，与美方建立了全国首家合资汽车企业——北京吉普汽车有限公司，北京汽车制造厂将主导产品BJ212及厂房、设备和精干力量划归北京吉普，中方占股68.65%。北京吉普几经坎坷，几经演变，现在变成了北京奔驰-戴克，日子并非轻松。

    被剥离掉主干的北京汽车制造厂，利用剩下的22%固定资产和60%原厂职工总计9110多人（包括离退休人员在内），生产配件和提供后勤服务。时任厂长郑焕民不愿面对如此情况，就利用这些可怜的资产重新开始整车生产。

    1987年,北京汽车制造厂与北京摩托车厂合并组成为北京汽车摩托车联合制造公司。后来情况如我们所见，北汽摩的主体让渡给了王金玉，最后孵化出了境况不错的商用车企业北汽福田，而剩余价值“北京”牌越野车，包括“北京汽车制造厂”这块金字招牌在2001年10月让渡给了由北汽摩和民营的北汽装配厂组成的“北京汽车制造厂有限公司”，也就是俗称的北汽有限，其中民资占有67%的股份。

    由此，北汽摩基本成为空壳。而北京汽车工业集团总公司原有的其他各自为政的企业，虽然曾经都有过辉煌，包括北内、北齿和北旅(北京旅行车厂)，但最终都偃旗息鼓。2000年，当时北汽集团旗下好一点的资产只能算是北汽福田和2000年开始亏损的北京吉普。

    徐和谊前任的执政之道是做大增量，而北汽作为集团来说则不再奢望成为能够对下属企业有直接控制权的公司（分歧最为严重之时，福田汽车召开董事会，兼任福田汽车董事长的北汽控股董事长只是在会后才被告知会议内容），而是老老实实作一个资产上与下属企业有联系的所谓的控股公司——北京汽车工业控股责任公司。

    当然，如果所有的增量都能够金碧辉煌，那么北汽控股自然也能够金光闪耀，也不愁没有资金来解决旗下积贫积弱的各类企业包袱，因此，北汽控股虽然希望能够在零部件以及三产上有所作为，但是最终力不从心。

    2002年，北汽控股的新增量北京现代汽车公司快速成立，汽车新人徐和谊出任合资公司董事长，由此开始酝酿北京汽车工业的新故事。

    走集团化道路

    在北京现代的日子里，徐和谊同时体会到了兴奋与失落。兴奋源于他创造了“现代速度”，2002年，边建设边生产，在不到半年的时间里圆了他所说的北京人等待了45年的轿车梦，并且连续3年销售势头凶猛；失落则在于韩国现代汽车基本控制了合资公司零部件采购，使合资公司应该获得的利润或者降价空间大多数流到了现代汽车的腰包中去。

    一盘散沙的北京汽车工业难以给予徐和谊与合资伙伴强有力的支持，而这又唤起了这位钢铁强人重整北京汽车业的希望。作为能够自我把握的北京现代董事长和北京现代的中方投资公司北京汽车投资有限公司的董事长和总经理，徐和谊准备另辟蹊径。

    当时的办法是推动北汽投上市。2004年11月，他邀请包括摩根士丹利、美林在内的四五家国际知名投行参加竞标宣传，为挑选上市顾问，打开香港筹资通道做准备。融资目的一方面是为北京现代第二工厂的建设筹集资金，一方面则欲以北京现代为基础向汽车零部件、汽车服务贸易领域拓展。

    2005年7月，北汽投入股北内发动机零部件公司，其生产的发动机凸轮轴和连杆等产品主要供应北京现代。非常明显，北汽投向汽车零部件发展的想法是试图跟现代汽车叫板零部件的采购，而向汽车服务贸易领域拓展的思路也是使北汽投进一步发展的动力。如果一切顺利，北汽投将不只是北京汽车工业的两只胳膊之一，而可能是真正有力的胳膊。

    尽管最终北汽投未能上市，但是徐和谊对北京汽车工业重整的担忧和希望却一直没有旁移。2004年6月，新版《汽车产业发展政策》出台。针对新政策，徐和谊提出，就北京汽车工业而言，建立战略联盟势在必行。他认为，北京汽车工业战略联盟形成基本框架的原则是：以产品为线索，以资产为纽带，以规模效益为目的，形成内资与外资，研发、零部件采购、制造、营销资源共享的企业战略联盟。

    然而，这样的战略联盟靠对旗下企业基本没有控制力的北汽控股来说难以完成，而北汽投的独立生长也并非易事。如果任由北京汽车工业发展，前景难以乐观。最简单的一条，北汽的总体规模和单个企业的规模都不够大，实力与国内大集团比还有较大的差距。

    从2002年到2006年，北京汽车工业产销量从18万辆增长到68万辆，销售收入由118亿元增长到587亿元。徐和谊说，自己和自己比，增长幅度不小，但是，这种快速发展确实在中国汽车产业整体大幅度增长的大背景下实现的。

    新《汽车产业发展政策》明确提出“鼓励汽车企业集团化发展”，汽车产品国内市场占有率在15%以上的，或者汽车整车年销售收入达到全行业整车销售收入15%以上的，可作为大型汽车企业集团单独编报集团发展规划。这也意味着北汽控股想要跻身中国汽车的国家队，至少在市场占有率上达到国内市场的15%份额。 要达到这个目标，最简单的办法是做加法，对外兼并重组，但是这一方面需要钱，另一方面则对北汽控股本身的发展并非有利。徐和谊说：“没有竞争力支撑的大规模扩张是难以长期维持的，甚至可能成为产业发展的包袱。真正的做大是在尊重市场规律前提下形成产业的规模效应，而不是违反市场规律的盲目扩张。”

    就北汽控股本身来说，不光是规模不大，从全行业的发展来看，还存在着更为严峻的问题。徐和谊认为，就体制而言，北汽控股所投资企业产权分散，股比偏低；从管理上看，除了有效的行政手段外，对系统内资源的控制力和整合力弱化；从产业链来看，完整的产业格局没有形成；再从效益上看，赢利水平呈下降趋势，产业风险逐渐显现。另外的一个问题在于北汽控股自主品牌所占的比重不大。

    按规模排名为国内第五大汽车企业的北汽控股长此下去的命运可想而知。2006年10月，徐和谊执掌北汽控股，命运给了他拯救北京汽车工业的舞台。

    2006年11月，徐和谊已经开始着手起草实现北京汽车跨越式发展的规划，这个名称为《关于北汽控股公司“十一五”期间走集团化道路，实现跨越式发展，成为首都经济高端产业重要支柱的总体构想》，由一个主文件和10个配套文件组成，其核心的药方就是“走集团化道路”。

    徐和谊认为做大做强已经成为北京汽车持续发展的关键。他说：“‘做大’包括整车生产规模要扩大、产业链条要长、资本实力要雄厚、地区分布要广阔；‘做强’要有强大的自主研发能力、强大的融资能力、更要有紧密高效的产业组织管理体系，包括我们的总部职能设置，母子公司的管理，生产现场的管理，供应链的管理和经销商的管理，那么这些东西的主体只能是集团，不能是其他。北京汽车要实现跨越式发展，走集团化道路是惟一的选择。”

    北汽控股的集团化道路方案是组建北京汽车（集团）股份有限公司，将自己改造成为具有高水平自主开发能力、自主制造、品牌管理、财务统一管理、人力资源统一管理、整车和零部件合理配置、制造和服务贸易合理配置的产业主导型集团。

    徐和谊希望北汽的整车产业最终能够实现“做强北汽福田、做大北京现代、做精北京奔驰、做专北汽有限”的布局，同时设立独立强大的零部件和服务贸易产业平台。

    此举除了适应中国已经开始的汽车产业利润由制造这一中间环节向零部件和服务贸易转移的趋势外，还有助于实现产业间的关联和互动。此外，他还要求设立独立的北京汽车研究总院。

    2007年2月，北汽控股召开工作会议，徐和谊提出了集团化发展的“三四五”战略指导方针，即生产三类产品（轿车、越野车和商用车）；实现四个目标（增强战略、运营、资本控制力，实现集团化；增强研发、配套、制造、服务整合，实现产业化；增强管理体制、经营机制、运营手段的创新，实现现代化；增强对外开放合作中的自主发展，实现国际化）；构建5大平台（整车、零部件、研发、服务贸易和改革调整）。

    这确实是一盘美妙的棋局。它将完善北京汽车工业的产业链，打造自主研发的核心竞争力。产业链条的完善将有助于在前端零部件领域降低配套的成本以及在后端的服务和贸易领域获取更多的利润，而自主研发核心能力的形成将使北汽的自主品牌建设成为有本之木。

    如我们所知，北汽走集团化道路徐和谊并非是第一个提出者。早在1990年代初，北汽的有识之士已经提出集团化发展道路，当时的北京市委、市政府还组织了几次大型调研，明确了集团化道路，但是最后还是不了了之。徐和谊凭什么能够走通这条道路？

    夺取控制权

    《汽车商业评论》将北汽能够走通集团化道路的原因归结为重要的两点：在内，有徐和谊这样具有铁血精神、具有明确发展思路的优秀战略管理者；在外，有北京市委、市政府的热切希望和坚决支持。两者互为支撑，缺少任何一条，北汽控股的集团化发展道路都将难以看到未来。

    在徐和谊提出的北汽控股集团化道路中，核心是打造整车、零部件、研发、服务贸易和改革调整5个平台，而其中最先要解决也是最难的是两个关键问题，一个是对不良资产进行处置的改革调整平台建设，另一个是获得对整车平台的控制力，尤其是对北汽福田和北汽有限的控制权，否则“集团化”口号将仍然是一句口号。

    在历史上，北汽控股公司、北内集团总公司以及相关企业，沉淀了高额债务。经过与中国信达资产公司北京办事处多次协商，2006年12月15日，双方达成了债务重组战略合作方案。徐和谊在协议签署的会议上表示，积欠银行本金、不仅是债务包袱，也是北京汽车工业的障碍。解决好债务问题，是北京汽车工业当务之急的大事。

    随后，2007年1月15日，北汽控股公司成立由副总经理马童立总负责的改革调整领导小组，开始改革调整平台的全面谋划。4月18日，注册资金3100万元的北京汽车资产经营管理有限公司成立，负责处置金融债务，逐步解决北京汽车的历史包袱和负担。

    改革调整平台是北汽控股公司“走集团化道路，实现跨越式发展”战略实施中第一个搭建起来的新平台，为北汽控股的集团化发展道路奠定基础，但是显然，要搭好这个平台需要政府的有力推动。

    事实上，从中央政府到地方政府都异常关注北京汽车工业的未来。

    在2006年11月的北京车展上，李长春参观北汽展台时说：“现在是中国汽车工业发展的关键时刻，留给我们自主开发的时间不多了，要抓紧时间搞自主开发；你们虽然不如三大集团，但地处北京。北京、首都这样的品牌多值钱啊，要抓住这样的机遇。轿车是量大面广的产品，也是我们工作的重点。”

    2007年1月11日，国资委主任李荣融到北京奔驰－戴克公司考察，特别希望北汽控股公司实施好“好的”发展构想。

    2月5日，北京市副市长吉林、市国资委主任熊大新、副主任张俊明到北汽控股调研。徐和谊作了《走集团化道路，实现跨越式发展——北京汽车工业“十一五”期间成为首都经济高端产业支柱的总体构想》的汇报。

    徐和谊走集团化道路构想得到了地方政府切实的认同。7月12日，时任北京市市长王岐山主持召开市政府专题会议，研究北汽控股的有关问题。

    7月20日，在北京市委、市政府召开的上半年经济形势分析会上，刘淇指出首都的现代制造业要向研发设计和服务贸易环节延伸，培育自主品牌，做强产业链，促进产业聚集，推动跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组和资源整合，提高大型企业集团的整体竞争力。首钢的搬迁和汽车产业的集团化发展都要按照这样的理念认真规划。

    7月24日，王岐山责成吉林、陆昊两位副市长专门向刘淇书记汇报北汽控股的有关工作。刘淇指出要尽快地解决北京现代、北京奔驰和北汽福田当前存在的问题。三个问题解决之后，北京汽车要重振雄风，汽车要下决心抓，不进则退。

    北京市国资委主任熊大新对徐和谊说：“现在还没有一个企业能够在一个月内得到市里这么大的关心，连续召开会议，这次全明确了。”

    徐和谊也确实感受到政府对他振兴北汽的强力支持。他说，“我们整理汇报材料，市国资委向市里的汇报材料，基本把我们材料中需要市政府支持的事原封不动搬上去，结果都同意了。咱想跟市里要的东西都给了，市里全部答应了。”

    借助政府的支持，徐和谊自己更是一刻也不放弃对北汽控股旗下所属企业的“洗脑”工作。

    2007年8月3日，北汽控股公司到北戴河召开集团化发展战略研讨会。路上，徐和谊带领控股公司党政领导、各有关部室，零部件平台、服务贸易平台和调整改革平台领导小组负责人以及北汽投资公司、北京汽车研究总院和各整车企业负责人，前往首钢新基地河北唐山曹妃甸进行爱国主义教育。

    曹妃甸曾经是渤海湾一个名不见经传的荒凉的带状小岛，最初因其拥有建设中国北方国际性深水港口的天然条件而受到关注。现在，此地已完全是旧貌换新颜。徐和谊希望北汽控股亦能够在未来扬眉吐气。

    战略研讨会上，徐和谊在所作的《推进集团化建设的若干问题》报告中，传达了7月以来北京市委、市政府领导对北京汽车工业发展的一系列重要讲话，重申了北汽要在国内汽车行业“保四争三”，争取进入世界500强的战略目标，要求大家进一步坚定集团化战略的使命感，增强加快推进集团化的紧迫感。

    在这个试图引发“思想风暴”的研讨会上，徐和谊还邀请了有关专家进行了“母子公司管控体系”和“企业运营过程中金融工具的运用”的专题培训。

    政府推动和徐和谊的魄力使集团化进程大大加快。

    北京汽车资产经营管理公司成立后，迅速推进北内的整体调整和北京汽车制动泵厂的破产工作。2007年4月4日，改革调整平台领导到制动泵厂调研，7月30日，依法宣告破产，创造了北京市企业破产推进工作的最快速度。

    北汽控股旗下一系列企业开始了破产退出。7月17日，北汽控股董事会通过将华安阳光公司等19户企业分期分批划入北京汽车资产经营管理公司的方案。首批12家企业8月22日成建制按现状整体划转。

    根据北汽控股公司《“十一五”期间劣势国有企业退出项目规划》，将调整退出劣势国有企业10户，分流安置职工近5000人，出自金融债务约17亿元，减少财务费用约22亿元，移交非经营性资产近82万平方米，每年减少亏损约4.5亿元。

    北汽控股对旗下整车平台的控制力问题的解决也大大推进。

    北京现代的韩国人霸主采购主动权已经是众所周知，北汽控股建设零部件事业平台就是要破除这一门槛；而北京奔驰内部，因为外方母公司戴姆勒和克莱斯勒的分家导致合作关系紊乱，亦影响了北汽希望将二代军车、Jeep2500/2700等资产剥离转投北汽有限以增加控制力的进程；至于北汽福田，因为其控股公司是北汽摩，属于北汽控股的孙公司，必须要将其升格为子公司，便于直接控制。

    2007年9月14日，北汽摩召开一届十八次职代会，将北汽摩拥有的北汽福田和北汽有限中的62019.30万元股权划转给北汽控股，同时将零部件资产划转给北汽控股，支持零部件平台建设，余下部分进�